海底撈應用的激勵理論和怎樣應用的：
1、Y理論?！ 白寙T工能夠發(fā)揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”，運用了Y理論中人具有獨特性的觀點，每個人的思維都具有獨創(chuàng)的合理性，都能發(fā)揮較高的想象力聰明才智和創(chuàng)造力。
2、經濟人假設理論?！ 『５讚乒膭顔T工創(chuàng)新，當創(chuàng)新運用得當時便會給予一定的獎勵，體現了經濟人假設理論。
3、社會人假設理論?！ 『５讚茊T工的福利待遇比較好，滿足了員工的社會需求，體現了社會人假設理論。
4、自我實現人假設理論。 海底撈給員工明確的晉升方向，運用了自我實現人假設理論中人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立發(fā)展自己的能力和技能的觀點。
5、強化理論?！ 『５讚茖τ谟胸暙I的員工給予獎勵，實行對此行為的正強化，激勵員工做出有利于企業(yè)的事。
6、馬斯洛的需求層次理論?！ 『５讚茷閱T工提供公寓，滿足生理需求；為員工父母發(fā)工資，為孩子建設學校，滿足社安全需求；員工和上級平等，滿足尊重需求；員工之間和睦相處，滿足社交需求；有完善的晉升制度，滿足自我實現需求。
秋風蕭瑟，洪波涌起。
烽火連三月，家書抵萬金。
國破山河在，城春草木深入。
當時明月在，曾照彩云歸。
秋月揚明暉，冬嶺秀寒松。
昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。
人皆苦炎熱，我愛夏日長。
芳菲歇去何須恨，夏木陽陰正可人。
員工激勵是一個組織中至關重要的方面。一個公司的成功很大程度上取決于其員工的工作積極性和投入度。因此，為員工提供有效的激勵措施是確保員工滿意度和工作表現達到最高水平的關鍵。
提供具有競爭力的薪水和福利體系是激勵員工的重要方面之一。員工希望得到公平的報酬，以體現自己的努力和付出。此外，額外的獎金、股票期權和福利計劃也是吸引和激勵員工的有力工具。
員工希望在職業(yè)生涯中獲得成長和發(fā)展。提供培訓計劃、職業(yè)發(fā)展指導以及晉升機會，可以激發(fā)員工的動力，并幫助他們實現自己的職業(yè)目標。
獎勵和認可是激勵員工的有效手段。定期表彰優(yōu)秀員工，提供獎金或獎品，能夠激發(fā)員工的積極性，并讓他們感到自己的工作價值得到認可。
提供工作靈活性可以增加員工的工作滿意度和幸福感。例如，允許員工調整工作時間表、遠程辦公或彈性工作安排，能夠提高員工的工作效率和忠誠度。
設定明確的激勵目標可以幫助員工明確工作重點，并激發(fā)他們的工作動力。同時，為員工制定個人目標和團隊目標，并提供相應獎勵，可以增強團隊合作和員工投入。
積極的溝通和及時的反饋對于員工激勵至關重要。定期與員工溝通，了解他們的需求和關切，同時提供建設性的反饋和指導，能夠增強員工的工作動力和滿意度。
良好的工作環(huán)境可以提高員工的工作滿意度和幸福感。提供舒適的辦公條件、合理的工作負荷、協(xié)作的團隊氛圍等，能夠促進員工的工作動力和創(chuàng)造力。
給予員工參與決策的機會，能夠提高他們對組織的歸屬感和責任感。員工希望參與影響自己工作的決策，通過傾聽他們的意見和建議，可以激勵員工更積極地投入工作。
提倡職業(yè)平衡可以幫助員工更好地平衡工作與個人生活。支持員工在工作和個人生活之間取得平衡，例如提供靈活的假期安排、心理健康支持等，能夠提高員工的工作效率和滿意度。
鼓勵團隊合作和建設性競爭，可以激發(fā)員工的動力和創(chuàng)造力。提供團隊活動、培訓和合作項目，能夠增強員工的團隊意識和凝聚力。
總之，員工激勵的十大方面涵蓋了薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、獎勵與認可、工作靈活性、激勵目標、溝通與反饋、工作環(huán)境、參與決策、職業(yè)平衡和團隊建設。通過綜合運用這些方面，組織可以激勵員工發(fā)揮最大的潛力，提高工作績效，從而實現可持續(xù)發(fā)展的目標。
榜樣激勵:提升集團每個成員的學習熱情,把優(yōu)秀員工樹立為榜樣,讓員工向他們學習。
、目標激勵:為工作能力強的員工設定更高的目標,挑戰(zhàn)他們的工作,可以激發(fā)員工的斗志,激勵他們更好地完成工作。
激勵員工可以從四個方面激勵，下面為大家詳細介紹：
1、第一種激勵是作風激勵。這種激勵要求領導以身作則，在實施領導的過程中公正平等，作風正派，這樣就能夠激勵自己的員工朝著這樣的作風前進。
2、第二種激勵方法是水平激勵。水平激勵要求領導者不斷擴大自己的知識面，對業(yè)務具有一定的認知水平。
3、第三種情感激勵。要求領導對下屬進行一定的人文關懷，適當的情感關懷能夠讓員工體會到公司的溫暖，從而得到情感補償。
4、第四種激勵是賞識激勵。適當的鼓勵和贊賞是促進員工提升自信的因素，也是一種正面的激勵。
1.努力工作，展現自我。發(fā)輝潛能，前程無限。
2.遠揚遠揚，乘風破浪；遠揚遠揚，揚帆起航；我們一起，共創(chuàng)輝煌！
3.勇于奮斗，敢于創(chuàng)新。不斷進取，收獲成功！
每個月或季度、年度頒1個優(yōu)秀員工獎，嘉獎實惠1點，獎金、旅游、獎品都可以。月度和季度的可以員工自己評選，嘉獎額度不用太大。年度的么就是領導來選了，根據實際情況選幾個人，嘉獎額度大1點，可以提高員工榮譽感和積極性。
職務安排、績效標準和信息是激發(fā)員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。
只有當員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會承擔起達到最高績效的責任。
談到激勵，你會想到什么？馬斯洛的需求層次理論？赫茲伯格的雙因素理論？亞當斯的公平理論？弗魯姆的期望理論……太多的理論像一座座高山橫在了我們面前，當我們掌握了所有的激勵理論之后，是否有助于我們做出最有動力的激勵呢？
01 激勵≠提高滿意度
在德魯克學院每次授課前的調研中，數據庫里總有一條是被勾選最多的選項：“我希望找到有效的激勵和領導組織中的核心人才的方法”。當被詢問到為什么選擇這條時，學員們給出的答案是相似的“我是一名經理，但我兩手空空，沒有‘胡蘿卜’（金錢/晉升），也沒有‘大棒’（行政解雇權），你讓我怎么去激勵員工呢”？
雖然很多管理者所面臨的現實是，他們很想給員工激勵，卻苦于即缺少“胡蘿卜”又沒有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡蘿卜”與“大棒”其實并不能有效激勵員工。典型的傳統(tǒng)激勵理論本質關注“需求”，強調根據員工不同的需求而采取不同的激勵，通過滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。
而事實上，不滿意可能是無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進和改善，想要完成更大更好的任務。這種對現狀的不滿意，恰恰是激發(fā)他工作動力的積極因素，而不是阻礙因素。因此，著名管理學大師彼得·德魯克先生認為“員工滿意度”這個概念“可以說毫無意義”。
02 先理解員工是什么？
根據德魯克先生的觀點，在理解如何激勵員工之前，首先需要深刻理解一個最基本的問題：即，員工是什么？“員工當然是我們最大的資產”，很多公司都會把這句時髦的話語掛在嘴邊。但大多數企業(yè)不過上嘴上說說而已。
“9.11”第二天全美飛機都被迫停飛，航線不知道何時才能重新投入運營，投入運營后會是什么情況也沒有人知道，前所未有的災難嚴重威脅到整個行業(yè)的生存。全美國的航空公司迅速裁員近10萬人，為的是減少成本，度過難關。這樣的事情在其他企業(yè)中也屢見不鮮，裁員是公司應對嚴重危機的拿手好戲。
盡管管理者們在口頭上也喊，“員工是企業(yè)的最大資產”，但是管理者們卻在用裁員的實際行動表明——在他們眼中，員工只不過是企業(yè)賺錢的工具，是一種“本”非“資產”。因此在公司面臨窘境需要降低成本的時候，往往會第一時間產生裁員的念頭。只有那些將員工真正視為“資產”的企業(yè)，才會在困境中做出另一種抉擇。
美國西南航空公司在“9.11”事件中也沒有幸免，一度每天虧損三四百萬美元，但該公司并沒有把自己的員工看作成本，也沒有打裁員的主意?！拔覀儦v史上從來不裁一個員工。雖然現在無法告訴大家未來會怎樣，但是我們會盡可能地避免裁員。”
西南航空堅持不裁員的決定感動了公司員工，激發(fā)了員工與公司共度難關的決心。他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。為幫助公司渡過難關，有的員工將自己的紅利甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯邦退稅支票上簽字將錢轉到公司名下。
1999年，在美國各大航空公司大量裁員的同時，卻有16萬人申請到西南航空公司工作。而西南航空公司不僅在危機中也延續(xù)了自己成立以來一直盈利的神話，更用兩年時間就奪下了那些削減航班和服務的競爭對手的市場份額。
西南航空公司不僅是美國唯一的一家在過去40年來從未裁員、強制休假或削減薪資福利的航空公司，更創(chuàng)造了美國全行業(yè)個人生產率的最高記錄。
（一）員工不是雇員，是人！
德魯克先生曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到，“對于任何組織而言，偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。”
萬豪國際集團是全球首屈一指的國際酒店管理公司之一，總部設于美國首都華盛頓，雇用約123,000名員工。集團在美國和其他67個國家及地區(qū)擁有2,800多個業(yè)務單位，曾連續(xù)11年被《財富》雜志列入“100家最佳雇主”排行榜。萬豪國際集團的董事長兼CEO小馬里奧特(J. W.Marriott，Jr.)，繼承了父親的名字也繼承了父親的公司，但其成就卻遠遠超過了父親。
小馬里奧特一再強調的經營核心信念是：“人是我們最重要的資產，這是我們不可動搖的信念”。在萬豪集團，公司把“員工”稱為“伙伴”(associate )，而不是“雇員”(employee)。在這種“伙伴”觀念的指導下，萬豪制定了許多具體的規(guī)定。
比如，過去在公司的一家汽車旅館中，小馬里奧特的父親常常坐在大廳的沙發(fā)上，聽員工談論他們的私人問題，并且協(xié)助他們解決問題。這種關心員工的做法至今仍然深植公司之中，小馬里奧特定下大家互助的規(guī)定。其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時間捐給生病需要請許多假的同事。
萬豪把員工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“資產”，因而對員工實行了一系列人性化的管理。創(chuàng)造為我們的伙伴成長和個人發(fā)展的環(huán)境；營造家庭般的氛圍以及友好的工作關系；不論是小時工，還是正式員工，我們都認同他們的重要貢獻并給以報酬。
盡管在萬豪的員工并不完全是現代意義上的知識工作者，但是，就象德魯克先生指出的那樣，不論是體力勞動者，還是知識工作者，企業(yè)都必須把他們看作是公司的“資產”，而不是“成本”。
（二）員工不是成本，是資產
把員工看作是企業(yè)的“資產”，而不是“成本”這個觀念，與把員工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇員”一樣，在現實的管理中，有深刻的意義。這是一種觀念的改變，這種觀念的改變并不能改變事實本身，但卻會影響我們對激勵的認知。
德魯克先生指出，根據統(tǒng)計學顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的“優(yōu)秀人才”，一個組織在知識經濟和知識社會中成為杰出的唯一途徑是——使得現有的人們產生更多的能力，也就是通過對知識員工的管理產生更大的生產力。
德魯克先生將這個挑戰(zhàn)稱為“讓凡人做非凡之事。”在任何一個企業(yè)或者組織機構中，誰掌握的資源最多？誰最有“權力”動用這些資源？當然是這個企業(yè)或者組織的管理者，特別是高層管理者。對于下屬來說，管理者總是比下屬掌握更多的信息，更多的資源，更高的視覺。因此，如果管理者不能在下屬實現目標的過程中給予幫助和指導，不去為下屬掃清工作中的障礙，管理者就沒有完成管理的任務。
管理者必須認識到，離開了＂人＂這個基礎與本性，管理就一定會成為束縛＂人＂的自主性和創(chuàng)造性的桎梏。因此，德魯克先生才認為，組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂領導人＂。所以，德魯克管理原則的第一條就是：管理是關于人的。
德魯克先生在談到管理的任務時曾告誡管理者——每個員工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必須使員工擁有成就感。同樣，管理者也需要使下屬的工作卓有成效。而使下屬工作卓有成效的關鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙。
每一位管理者在實施目標管理的時候都要好好想一想，我在與下屬一起制定目標的時候，是不是詢問了下屬在執(zhí)行目標的過程中有什么困難，需要我去幫助他們掃清什么樣的工作障礙。
“為下屬的工作掃清障礙”也是德魯克先生對于激勵員工的一個基本觀點，適用于所有的管理者，包括那些“囊中羞澀”的管理者們。在與下屬共同商定下屬的工作目標時，管理者們應該詢問自己的下屬，在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在你的工作中，你希望上司怎樣來幫助你？
03 有效激勵與物質無關
除此之外，在德魯克先生曾在《管理的實踐》一書中，為管理者清晰的指明了有效激勵員工、造就負責任員工的四種方式：慎重安排員工職務；設定高績效標準；提供員工自我控制所需的信息；提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者的愿景。
（一）慎重安排員工職務
有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當的職位上，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長……并讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作種找到樂趣、滿足感、成就感，并得到鍛煉，更好地完成工作任務。
最能有效刺激員工改善工作績放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務。只求過關就好，往往會消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁。
當然，這并不表示我們不應該鞭策員工，而是應該讓他們自我鞭策。最好的辦法就是提升他們的愿景，把焦點放在更高的目標上。
（二）設定高績效標準
為了激勵員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定員工能否達到最佳績效的關鍵。最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，員工卻閑在那兒無所事事。無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。
妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，并不是一件小事；讓設備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事一件。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標準。
（三）提供員工自我控制所需要的信息
要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。這里的“信息”是指：讓員工知道自己所負責的工作，對公司，對團隊成功具有哪方面的意義。如果做砸了，對公司的損失是什么，對團隊影響有多壞。這樣很容易讓員工對工作產生很強的責任感。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業(yè)要求他的績效，以及應該什么時候獲得這些信息。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。
（四）提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者愿景
職務安排、績效標準和信息是激發(fā)員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會承擔起達到最高績效的責任。
今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，這種稱呼只能凸顯總裁的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。
員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發(fā)的紀念章，但是只有當紀念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
01、 為什么需要激勵
員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作？弗朗西斯（C. Francis）說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些”。怎樣爭取到這些呢？
答案是：激勵是靈丹妙藥！
懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于領導者沒能激發(fā)和鼓勵下屬的積極性所導致。人是需要激勵的，人的工作干勁來自激勵。所謂：矢不激不遠，人不勵不奮。有無激勵大不一樣。
哈佛大學的威廉?詹姆士教授研究發(fā)現，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系激勵工作所致。
也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。由此他得出一個公式：“工作績效=能力×動機激發(fā)”。這就是說，在個體能力不變的條件下，工作成績的大小取決于激勵程度的高低。激勵程度越高，工作績效越大；反之，激勵程度越低，工作績效就越小。
02、激勵的定義及原理
通俗地講，激勵（Motivation）就是激發(fā)鼓勵的意思，是指通過調動人的積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從心理學角度講，激勵是指激發(fā)人的內在動機，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。
激勵是一個非常復雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內心緊張，這種緊張不安的心理會轉化為動機，然后引起實現目標的行為，最后在通過努力后使欲望達到滿足。
心理學家一般認為，人的一切行為都是由某種動機引起的。動機是任何行為發(fā)生的內部動力，動機對行為有激發(fā)、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。動機的性質不同，強度不同，對行為的影響也不同。有一個小故事很形象地說明了這一點：
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑（行為：盡力而為），他卻是為了性命而跑呀（行為：全力以赴）！”
因為動機是驅使人產生某種行為的內在力量。所以，一個人愿不愿意從事某項工作，工作積極性高還是低，干勁是大還是小完全取決于他是否有進行這項工作的動機和動機的強弱。
而形成動機的條件一是內在的需求，二是外部的誘導、刺激。其中內在的需要是促使人產生某種動機的根本原因。綜合起來講，就是“需求產生動機，動機引發(fā)行為”。因此，激勵的本質就是滿足需求，激勵的研究應從了解人的需求入手。
【觀點】真正的管理，本質上就是管理員工的源動力。員工源動力沒有解決，一切都沒有意義。所以，我們天天都要問自己這樣一個問題：下屬為什么要跟著你干？人家為什么到你這個公司來？
因此，對癥下藥、量體裁衣，圍繞這些的需求，再采取針對性的激勵措施，這樣，激勵才最有效果。
這里還需要注意的是：
五種需求象階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展；
人的需求是多種多樣的，多數人的需求結構是很復雜的，在每一時刻都會同時有許多需求在影響著人們的行動，而不會是單一的需求支配著人們的行動；
人的需求則是不斷在變化的，已經滿足的需求不起激勵的作用，因而不再是激勵因素，只有尚未滿足的需求能夠影響行為。
03、激勵的實用方法
薪酬激勵是最基本的激勵，所謂“無利不起早”，金錢利益的刺激是最直接的，雖說“錢不是萬能的”，但往往“重賞之下必有勇夫”。
團隊激勵
任何一個組織都是由人所組成的，人們都希望有一個和諧、融洽的工作環(huán)境。管理心理學研究表明，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快的，那么這個群體的心理氣氛是積極的。
相反，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、沖突的，那么這個群體的心理氣氛就是消極的，具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰(zhàn)斗力的烏合之眾。
因此，營造一個有愿景、有激情、有凝聚力、親密和諧、友愛融洽的團隊，是對團隊成員非常好的激勵。
拿破侖非常善于運用感情激勵官兵士氣。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間巡崗查哨，發(fā)現一名哨兵斜倚著樹根睡著了。他沒有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半小時，哨兵從沉睡中驚醒，認出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。
拿破侖卻和藹地說：“朋友，這是你的槍。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長的路，你打瞌睡是可以諒解的。但是目前，一時的疏忽就可能斷送全軍。我正好不困，就替你站了一會兒，下次可要小心。”
三國時期的劉備無疑是最懂得感情投資的人。三國時的關羽，投奔曹操后，求賢若渴的曹操就怕他離去，于是三日一大宴，五日一小宴，上馬一鍍金，下馬一鍵銀，還贈送了十名美女，甚至連赤兔馬都送給了關羽，可是最后依然沒有留住關公。
劉備在這方面最厲害，他本身沒有什么能力，卻能通過桃園三結義攏住關羽、張飛；三顧茅蘆請來諸葛亮；怒摔阿斗使趙子龍感動落淚。在三國里可算是最會用情的“老總”了。
荀子說：“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜”。講的就是寬容?！恫烁T》上有這么一段話：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也?！币馑际钦f：寬恕別人的錯誤，就是幫助別人改正錯誤；用激烈的態(tài)度對待別人的錯誤，就是要讓別人再錯上加錯。
而從上面的故事中，我們可以看到，寬容也是一種巨大的激勵力量。領導者的寬容品質能給予下屬良好的心理影響，使員工感到親切、溫暖和友好，獲得心理上的安全感。
一個領導者只有具備寬容的氣度，才能團結眾人的力量，最大限度地發(fā)揮人才的效能。
04、激勵的理念/原則
每個人都可以被激勵
每個人的身上都存在激勵的火花，每個人都可以被激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵，但是關鍵要找到每個人身上激勵的火花，因為，激勵孫悟空和激勵豬八戒的方法肯定是不同的。
激勵別人之前首先要能夠自我激勵
在企業(yè)管理領域，榜樣的力量也不容忽視。在激勵員工的各種策略中，樹立榜樣是—個不可忽視的方法。榜樣是管理者手中一件極具說服力的激勵利器。與空洞的說教不同，榜樣的力量在于行動，行動比語言更能說服人，給員工的激勵是—種潛移默化的影響。
人們是為自己的理由而不是你的理由而做事
工作的根本動力來源于自我激勵。領導者不僅要激勵下屬，而且要教會下屬學會自我激勵，更要想辦法創(chuàng)造一個能讓人們做自我激勵的環(huán)境。有句話說：“你不可能真正激勵員工，你只能創(chuàng)造一個使他們自我激勵的環(huán)境”。
激勵的方向應與組織目標吻合，戒南轅北轍
不能因為激勵措施不妥當而引起員工的行為與組織目標背道而馳。所謂“獎勵得當，種瓜得瓜；獎勵不當，種瓜得豆”！
激勵下屬必須及時，戒拖延滯后
心理學研究表明，及時激勵的有效率為80%，滯后有效率為7%。實踐也一再證明，應該表揚的行為得不到及時的鼓勵，會使人氣餒，喪失積極性；錯誤的行為受不到及時懲罰，會使錯誤行為更加泛濫，造成積重難返的局面。
激勵要持續(xù)進行
激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。因此，激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進行。這是一個不幸的真理，也是許多領導所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內下降到零。
激勵要公平
當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量（與別人相比較）。這個相對量將直接影響今后工作的積極性。
PS：完整內容請聯系我們，謝謝。
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現的行為，公司可以采用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。美國管理學家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！?/p>
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發(fā)點。如果對于員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，５８％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。
可見企業(yè)不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。
在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
