共享中心的標語應(yīng)該體現(xiàn)出共享經(jīng)濟的理念和價值觀，呼吁人們共同分享資源、減少浪費、保護環(huán)境。例如，可以用“共享資源，讓生活更美好”、“一起分享，共創(chuàng)未來”、“讓資源更有效率，讓生活更美滿”等標語，既能表達共享中心的宗旨，也能激發(fā)人們對共享經(jīng)濟的認同和參與意識。同時，標語的內(nèi)容要簡潔明了、易于理解，具有吸引力和感染力，讓人們對共享經(jīng)濟的價值有更深入的認識和了解。
近期，我們輔導(dǎo)的一家集團公司上線了“財務(wù)共享 + 資金管理”系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)審批與資金支付的集中管理，將大部份財務(wù)人員從日常的事務(wù)性工作中解放出來。雖然釋放了勞動力，但接下來的財務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)財融合應(yīng)該如何推進，卻一直困擾著財務(wù)老總！我們認為，組織轉(zhuǎn)型要先于人員轉(zhuǎn)型，首先要做好組織轉(zhuǎn)型。只有組織保障到位了，相應(yīng)的人員才更有目標感和方向感、才能對號入座。為此，我們?yōu)槠湓O(shè)計了財務(wù)組織的整體框架、崗位職責與角色定位，在與大家分享！一、 整體思路財務(wù)系統(tǒng)的搭建應(yīng)與公司戰(zhàn)略相匹配，并遵循以下原則：1、 風險可控；2、 創(chuàng)造價值；3、 持續(xù)改進；二、 組織框架財務(wù)系統(tǒng)整體分為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)三大版塊，工作重點分別如下：1、 戰(zhàn)略財務(wù)對標企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)立組織目標與前進方向、建立公平公正的團隊氛圍，以支持共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)開展工作。2、 共享財務(wù)以推進標準化為目標，包括單據(jù)處理、賬務(wù)核算、涉稅事務(wù)、資金支出等模塊。3、 業(yè)務(wù)財務(wù)以價值創(chuàng)造為目標，主要面向經(jīng)營部門，同時，與共享財務(wù)相互支持、配合；起到業(yè)務(wù)與財務(wù)溝通的橋梁作用。
三、 職責說明
經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)革命的推進下,財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center,簡稱FSSC)逐步成為跨國集團企業(yè)廣泛關(guān)注和采用的一種新型的財務(wù)管理模式。財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ),以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的,以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。 財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，可以實現(xiàn)會計政策的集中管理，并通過核算業(yè)務(wù)集中處理，實現(xiàn)企業(yè)各分支機構(gòu)會計政策執(zhí)行的一致性。財務(wù)共享服務(wù)管理體系的建立，將形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，達到核算方法、流程、口徑的統(tǒng)一，崗位職責規(guī)范、業(yè)務(wù)操作規(guī)范的統(tǒng)一和信息透明，從而實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)集中，即大財務(wù)集中。 FSSC不僅是降本增效，更是企業(yè)價值再造。
總體來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式可大致分為三種類型：第一種是集中建立財務(wù)共享服務(wù)中心。第二種是建立一個全新的財務(wù)共享服務(wù)中心。第三種是虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。
元年在2021年聯(lián)合上海國家會計學院智能財務(wù)研究中心、《管理會計研究》CMAS智庫重磅發(fā)布了《數(shù)字智能時代，中國企業(yè)財務(wù)共享的創(chuàng)新與升級》調(diào)研報告。本次報告涉及了企業(yè)基本情況、財務(wù)共享服務(wù)中心的概況、財務(wù)共享服務(wù)中心與ERP系統(tǒng)的關(guān)系、 數(shù)字科技與財務(wù)共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)型升級、財務(wù)共享服務(wù)中心如何支持企業(yè)數(shù)字化決策分析、財務(wù)共享服務(wù)中 心如何支持管理會計實現(xiàn)、財務(wù)共享未來發(fā)展趨勢等七個方面48個問題。聯(lián)合調(diào)研團隊通過多個微信公眾號、官網(wǎng)等渠道了發(fā)布了調(diào)查問卷，并通過線下訪問、電話采訪等多種方式覆蓋了2000多位總裁、總經(jīng)理、CFO、總會計師、財務(wù)主管等集團企業(yè)高管群體，成功回收了1568份有效問卷。
小元元為大家整理了一份“財務(wù)共享”資料供大家參考學習，財務(wù)共享解決方案
在此基礎(chǔ)之上，元年科技基于20多年的管理會計和財務(wù)共享實踐，推出新一代財務(wù)共享解決方案，將管理會計理念融入到了新一代財務(wù)共享平臺，以“管理會計指導(dǎo)財務(wù)共享，財務(wù)共享支撐管理會計”的理念，突破財務(wù)共享中心傳統(tǒng)職能邊界，重塑業(yè)財、管財，人機邊界。財務(wù)共享核心職能從核算向分析轉(zhuǎn)變，從自動化操作到智能化決策，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”。在元年方舟企業(yè)數(shù)字化PaaS平臺支撐下，著力打造財務(wù)業(yè)務(wù)處理中心、業(yè)財融合數(shù)據(jù)中心、多維核算報告中心、控制策略中心四個核心能力。
結(jié)合世界一流財務(wù)體系建設(shè)政策、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢及專業(yè)經(jīng)驗積累，元年提出財務(wù)共享中心建設(shè)的“147”模型，將財務(wù)共享劃分為1個方向，4大核心能力及7個重要特征，在此框架指導(dǎo)下的元年財務(wù)共享平臺已達到行業(yè)領(lǐng)先水平。
元年財務(wù)共享卓越運營解決方案包含共享運營、智能審 單及電子會計檔案三個產(chǎn)品組合，涵蓋涉及財務(wù)共享中心運 營的任務(wù)管理、審單管理、信用管理、績效管理、檔案管理等多方面，共享運營+智能審單+電子會計檔案的一攬子組合，通過 承接前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單據(jù)信息，并建立內(nèi)部流轉(zhuǎn)的高效作業(yè)管理，支撐財務(wù)共享中心的卓越運營。
財務(wù)共享中心的核心是賬戶集中，資金集中共享，附帶的就是高效的業(yè)務(wù)收付款結(jié)算支持，內(nèi)部流動性解決方案，以及資金使用價值的提升，也就是支持投融資等玩法。以上完成業(yè)務(wù)流和資金流的合一，數(shù)據(jù)流方面的記賬對賬，憑證報表等外圍系統(tǒng)的支持實現(xiàn)整個共享中心的系統(tǒng)搭建。 但這些的核心都是需要有專業(yè)的司庫管理系統(tǒng)為前提，與erp無縫對接。
實施財務(wù)共享中心將會對財務(wù)職能進行切分，形成集團總部財務(wù)、分子公司財務(wù)、共享財務(wù)三者相互協(xié)作的局面。
總部財務(wù)（戰(zhàn)略財務(wù)）：負責將公司的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為更為詳細的資源分配機制、績效考核機制、內(nèi)控管理機制等，助力公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
分子公司財務(wù)（業(yè)務(wù)財務(wù)）：負責執(zhí)行總部的相應(yīng)政策，同時負責將共享服務(wù)中心提供的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У呢攧?wù)信息，支持業(yè)務(wù)單位決策。
財務(wù)共享服務(wù)中心：負責根據(jù)總部財務(wù)、分子公司財務(wù)制定的制度和規(guī)則，高效、可靠、低成本地完成基礎(chǔ)財務(wù)處理流程，并提供財務(wù)數(shù)據(jù)。
財務(wù)共享服務(wù)中心需要一定的信息系統(tǒng)的支持，其中有一個核心的子系統(tǒng)就是資金管理系統(tǒng)。
一般建議企業(yè)在上線資金管理系統(tǒng)后，再配合共享中心項目實施，只要做好系統(tǒng)接口就可以了。
司庫立方資金管理系統(tǒng)支持企業(yè)從資金中心、財務(wù)共享中心、集團司庫的全面資金管控，能夠覆蓋中小企業(yè)、大型企業(yè)集團的資金管理需求。
海爾，從2006年開始著手打造財務(wù)共享中心，逐漸將企業(yè)內(nèi)從事基礎(chǔ)會計工作的財務(wù)人由1800人，降到260人，其中基礎(chǔ)財務(wù)人員的人數(shù)下降至原先的20%左右，主要原因就是財務(wù)共享中心的建立。
財務(wù)共享中心是什么
財務(wù)共享是個系統(tǒng)型工程，本質(zhì)上是人員、組織、流程、系統(tǒng)，更是財務(wù)人思想觀念上的再造。
財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端“財務(wù)共享服務(wù)”。
作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。
在財務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。
財務(wù)共享中心后對普通會計的影響
一旦全面普及財務(wù)共享中心，低價值的會計服務(wù)不僅沒了前途，甚至會不復(fù)存在。
在共享服務(wù)中心模式下,對財務(wù)人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務(wù)中心之前,各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門,在控制成本的前提下,要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng),能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心,每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。
比如應(yīng)收賬款一項,對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容,一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理,而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。
這就如同工業(yè)化的流水線,降低了對每個流水線上員工的要求,即使是剛畢業(yè)的大學生,也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準確性和可靠性,并且明確了各人的責任,有助于員工的績效考核。
非
財務(wù)共享中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，它通過將流程標準化、財務(wù)政策規(guī)范化，實現(xiàn)對財務(wù)業(yè)務(wù)的集中管理，以達到實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型、降低運營成本和提高企業(yè)管控能力的目的，能夠為企業(yè)集團及權(quán)屬公司提供更好的財務(wù)服務(wù)，因此越來越多的大型企業(yè)集團采用這種方式進行財務(wù)管理。
據(jù)統(tǒng)計，當前國內(nèi)64%的財務(wù)共享服務(wù)中心將自身定位為服務(wù)部門，25%定位為管理部門。而與此同時，50%是成本中心，25%是利潤中心。因此，中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心仍然以成本中心模式為主，并側(cè)重于服務(wù)定位。
對于財務(wù)共享定位于成本中心的管理職能部門，對其績效考核往往難以量化考核，是業(yè)績考核過程中難點；而財務(wù)共享中心作為服務(wù)部門，又必須要重視員工考核，以通過績效考核提高員工的積極性和共享服務(wù)部門的工作效率。因此做好財務(wù)共享中心的KPI設(shè)計是財務(wù)共享中心管理者必須要做好的重要工作。
一、財務(wù)共享中心KPI應(yīng)具備的特點
1、體現(xiàn)財務(wù)共享中心目標?？冃Э己酥笜说脑O(shè)計應(yīng)體現(xiàn)在建設(shè)財務(wù)共享中心時確定的基本目標。
2、被考核者對指標是可控的。設(shè)置的績效考核指標應(yīng)是被考核者可控的指標，對于被考核者不能控制的指標不進行考核。
3、指標可量化計算。確定的績效考核指標目標值和實際完成值是能夠量化計算的。
二、構(gòu)建財務(wù)共享中心KPI
（一）明確財務(wù)共享服務(wù)中心的基本目標
財務(wù)共享服務(wù)中心的目標是一般為實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型、降低財務(wù)管理成本、加強財務(wù)管控三大方面。對于目前的中國企業(yè)來說，相比于成本的降低，企業(yè)更關(guān)注改善財務(wù)部門能力、實現(xiàn)標準化流程、提升內(nèi)控和風險管理能力方面。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一方面將非核心業(yè)務(wù)標準化、合規(guī)化，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，另一方面將人員集中、數(shù)據(jù)集中，加強集團控制力，降低風險，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型才是多數(shù)國內(nèi)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的動因。
（二）構(gòu)建KPI指標體系
財務(wù)共享中心作為一個成本中心而言，其最重要的職責有兩點。其一，就是提升成本中心的核算質(zhì)量、工作效率以及它所提供的服務(wù)水平；其二，便是通過共享化、標準化、專業(yè)化降低單筆業(yè)務(wù)的處理成本。因此按照兩大職責因素，設(shè)計以成本指標、效率指標、質(zhì)量指標、人才指標四個維度的指標體系。
（三）設(shè)計具體的KPI
1、成本指標
成本指標反映財務(wù)共享中心輸出服務(wù)耗用的成本，便于公司內(nèi)外對比，監(jiān)控核算服務(wù)的投入產(chǎn)出情況。
2、效率指標
財務(wù)共享中心是標準化的會計業(yè)務(wù)處理，因此員工的業(yè)務(wù)處理效率對于財務(wù)共享中心的服務(wù)水平至關(guān)重要，反映提供服務(wù)的勞動生產(chǎn)率。
3、質(zhì)量指標
質(zhì)量是任何產(chǎn)品的關(guān)鍵，財務(wù)單據(jù)質(zhì)量問題會影響到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，質(zhì)量存在問題會影響業(yè)務(wù)運營分析和決策，甚至是帶來財務(wù)風險。因此業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量層面必須進行嚴加把控。
4、人才指標
財務(wù)共享中心由于是標準化重復(fù)的業(yè)務(wù)流程操作，員工對于職業(yè)生涯發(fā)展擔憂導(dǎo)致員工流動率較高，無法留住高素質(zhì)的人才，因此做好人才培養(yǎng)與管理是保證財務(wù)共享中心長期發(fā)展的重要指標。
隨著財務(wù)共享中心的發(fā)展，績效考核指標體系并非一成不變，企業(yè)應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享中心的目標為出發(fā)點，設(shè)計適合企業(yè)財務(wù)共享中心的KPI，并建立對應(yīng)績效考核的管理機制，通過績效考核來提高財務(wù)共享中心的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，完成財務(wù)共享中心的建設(shè)目標。
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前言：越之西子，善毀者不能閉其美；齊之無鹽，善美者不能掩其丑。龍湖共享如何其實很多評價，大家可以廣而閱之，因為不同的人感受是不一樣的，沒人能做到真正的客觀，但是當大部分評價都是負面的時候，該反思的應(yīng)該不僅僅只是離職者了。
我以自己的視角來回答下龍湖共享，供想入湖的同學參考：
先說說龍湖共享現(xiàn)狀：龍湖有四個共享平臺：環(huán)渤海（北京）、長三角（杭州）、西南（重慶）、華南（廣州），22年7月開始，其余三個平臺將陸續(xù)合并至西南（重慶）平臺。四合一的原因是多元的，其實大家心里都明白行業(yè)下行的組織調(diào)整最直觀主要的原因就是降本增效，并且費編雙控也是今年前瞻會領(lǐng)導(dǎo)提出的要求之一。組織調(diào)整必然導(dǎo)致人員的調(diào)整，在第一個平臺合并前兩周內(nèi)并沒有官方性告知員工，在大部分員工眼里就是突然被告知合并，然后再去西南共享（重慶）和拿補償（N+1）二選一。當然大部分人選后者。
再說說龍湖共享的氛圍：這里都是年輕人，所以基本上大家都是好相處的，個別奇葩除外，但是最近行業(yè)下行的重壓下，共享平臺不斷出現(xiàn)各種負面案例導(dǎo)致氛圍有點變味；例如公司很多領(lǐng)導(dǎo)在會議上公開表示龍湖能發(fā)得起工資就很不錯了，就需要員工感恩等PUA話術(shù)；又如西南員工猝死，該員工能力很強，開發(fā)很多提效小工具，承擔了很多工作，但是也并沒有拿得更多，而龍湖的做法是出事后立馬注銷其OA。
再說說龍湖共享的定位：最基本的職能和任何共享中心都是一樣的就是財務(wù)核算以及資金收付等基礎(chǔ)性工作為業(yè)務(wù)端做好財務(wù)支撐工作。要說定位其實用領(lǐng)導(dǎo)的話說比較合適：財務(wù)是內(nèi)控第一責任人。當然這句話不僅僅是針對共享財務(wù)，但是內(nèi)控的健全和部分地區(qū)業(yè)務(wù)上歷史遺留粗放做法往往是沖突的，這也會導(dǎo)致共享人員和業(yè)務(wù)人員之間的摩擦。當然定位也和共享領(lǐng)導(dǎo)的行事風格強相關(guān)，如從地區(qū)來的領(lǐng)導(dǎo)更多側(cè)重于對地區(qū)業(yè)務(wù)端的考慮，這樣也會導(dǎo)致下面動作的變形，讓底下員工覺得“受欺負，受委屈”。理論上平臺和地區(qū)是處于一個相對平等的地位，提供服務(wù)的同時做好監(jiān)督，但是實際上平臺地區(qū)眼里就是給地區(qū)服務(wù)打雜畢竟從總體上看共享平臺在公司體系內(nèi)屬于費用中心，并不實質(zhì)上創(chuàng)收，從而使得地區(qū)處于較為強勢一方，再者平臺會向地區(qū)收取一定的服務(wù)費，這也會導(dǎo)致利益沖突。并且共享平臺也不是權(quán)力中心，受制于集團。所以總體上看，共享平臺處于一個較低的地位。
再談?wù)劥蠹易铌P(guān)心的龍湖共享的薪酬體系及職業(yè)發(fā)展：
一是薪酬，薪酬和職級掛鉤，年薪由基本工資和年終獎，福利構(gòu)成，由于平臺的人員基本都是社招的，就以社招為例。社招進入共享一般職級在P4/P5為主，就簡單以P4為例，一般HR跟你說的時候年薪會在22-28萬之間，具體薪酬的多少也會和其之前的工資流水和經(jīng)驗來綜合評估，比如HR給定的是P4,25萬，那么基本BASE會在14-16萬之間（13薪），合同上標明年終獎在(40%-60%)之間，可能也會在這個區(qū)間之外。而實際情況是共享去年的年終獎大部分在40%以下。并且答主預(yù)計今年的情況更加不容樂觀，并且在今年前瞻會中，并沒有把年終獎考慮進去，感興趣的可以參考整個行業(yè)的趨勢（當然也有少部分逆勢而上的房企，但可能不包括龍湖，可以參考龍湖2022以及2021同期的簽約銷售量以及拿地表現(xiàn)）。除了年終獎，還會包括一些補貼，如按月發(fā)放的補貼（補貼也是和職級掛鉤）同樣以P4/P5為例，之前是現(xiàn)金，現(xiàn)在改成瓏珠（可用于多種場景的消費，但不能變現(xiàn)）折合RMB約285元（去年是接近1000），如果你家里有車可以享受車補瓏珠約折合RMB1100元（去年是2000元）。薪酬在職級不變的情況下，每年會給BASE增加1萬元（也不是每個人都有），當然職級也很難變（后續(xù)會具體說）。
二是職業(yè)發(fā)展：這里要分類討論，如果是校招進來的仕官生（共享平臺相對較少），以P4入職，對于應(yīng)屆生來說薪酬算比較有吸引力的了，在龍湖更加注重培養(yǎng)仕官生，故所有的資源都會更加偏向于仕官生，同時發(fā)展比其他社招的同事快很多。每個仕官生的路徑不同，入職先去地區(qū)，集團或者共享平臺，財務(wù)口的仕官生基本會來共享輪崗，并且短期內(nèi)迅速輪完共享所有組別，短則幾個月，長也不會超過1-2年，就會完成晉升，所以仕官生來共享完全不用擔心的。當然資源是有限的，這必然會擠壓共享平臺大部分社招同事的晉升空間，這也是前面有答主提到的晉升紊亂的問題之一，因為社招的同事大部分也經(jīng)歷過事務(wù)所或其他房企經(jīng)驗，之前共享招人標準很高，都是名校畢業(yè)。不過最近龍湖也重點在做仕官生2.0（社招），但是在共享相對較少，不予置評。
如果是社招進來的，那么可能就得多多考慮一下了，當然也有其他答主說共享有晉升很快的案例，但這是極少數(shù)，大部分人都是普通人，來看共享的平臺的平均水平，答主所在平臺人數(shù)約在40-60人之間，每年向地區(qū)或集團輸出不會超過10人（往多了說，當然其中包括仕官生），一般1-3年轉(zhuǎn)一次組，且基本不升職級也就是工資很難提升，近年行業(yè)形勢不好，晉升空間更會受限。并且平臺的流動性也很大，不止包括底下的員工，還包括共享平臺的臺長，也可能導(dǎo)致“朝令夕改”。HR會說龍湖相對公平機會很多，公平的標準很難被定義這也是很多企業(yè)的通病，這里只說龍湖：一是合并前四大平臺晉升條件也相對模糊，無統(tǒng)一標準，有的共享晉升條件苛刻，有的甚至沒有明確的晉升標準。二是共享平臺內(nèi)部不同組別間的資源分配也很難做到公平，從總體上看成費總的機會相對較多。三是個體差異：包括多種因素，如領(lǐng)導(dǎo)變動導(dǎo)致前后晉升標準不一致，如干相同的事且時間相似兩人工作均沒有明細瑕疵的情況下，一個轉(zhuǎn)組了一個無，或者說一個被領(lǐng)導(dǎo)賦予了干“專項”的機會，一個則沒有。四是領(lǐng)導(dǎo)偏好：真實案例，某平臺四個員工被某領(lǐng)導(dǎo)以賬務(wù)處理有問題為由進行處罰，包括從總賬組轉(zhuǎn)到費用組，罰薪，罰年終獎，當然他也按相同標準處罰了自己，不過后面該領(lǐng)導(dǎo)就被從共享調(diào)走升遷了。如果說以對這四名員工的賬務(wù)處理懲罰標準來看，那么共享大部分員工都應(yīng)該被懲罰。總之社招進入龍湖共享的朋友機會是相對少的，且相對慢。
再說說共享畢業(yè)的人都能去哪？
共享的定位以及就共享的可替代性，標準話，系統(tǒng)化，信息化等特性就決定了共享的工作是機械，重復(fù)且職業(yè)判斷能力要求相對其他工作并不高，所以很多社招同事剛進來就不適應(yīng)，這也是流動性高的原因之一，當然每個人的選擇不同也很難說孰好孰壞。
如果只有房地產(chǎn)經(jīng)驗以及想深耕房地產(chǎn)，龍湖的經(jīng)驗可以足夠支撐，不過也要和崗位相匹配。比如只有地產(chǎn)共享經(jīng)驗的，那么你跳槽就很可能只能去別的地產(chǎn)的共享或者核算，而地產(chǎn)財務(wù)想要發(fā)展的更好，最重要的是項目經(jīng)驗。而且找你的獵頭基本也都是房地產(chǎn)行業(yè)，只有極少數(shù)能跨行業(yè)。
如果有事務(wù)所或其他行業(yè)經(jīng)驗的，選擇面會廣一些，但是龍湖共享經(jīng)驗絕對不是加分項，HR也都知道共享的工作沒有什么專業(yè)性，有的企業(yè)甚至明確不要有地產(chǎn)共享經(jīng)驗的。
結(jié)語：賞譽薄而謾者下不用，賞譽厚而信者下輕死；龍湖的待遇在行業(yè)內(nèi)也算可以的，不過最近行情不好也不要輕信HR給的年終獎；公司有公司的發(fā)展，個人有個人的發(fā)展，當二者錯配的時候，搞清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑并勇敢地踐行下去。喜歡看楚門的世界，也喜歡當幸福來敲門的克里斯，一輩子這么短，不管去哪自己要為自己的人生負責。最后祝龍湖共享越來越好！
我靠！姐妹能私聊嗎？我目前也準備去央企財務(wù)共享中心，求避雷！
